任何企業(yè)不轉(zhuǎn)變思路，一味強調(diào)員工“忠誠度”，從員工身上找原因，是永遠也不會找到答案的。企業(yè)和員工的關(guān)系應(yīng)該是合作關(guān)系，并非主仆關(guān)系。企業(yè)和員工都應(yīng)該搞清楚這種關(guān)系，不要有執(zhí)念。

　　普通企業(yè)都是如此，律所更是如此。律師為律所創(chuàng)造價值，律所為律師支付合理對價、提供資源滿足律師階段性的平臺需要。如果二者不能匹配時，分手無可厚非，不存在忠誠不忠誠的問題。想不通這個問題，律所以及管理者將永遠格局不大，律師將永遠搞不懂到底什么才是律師的核心競爭力。

　　針對不同類型的律所談幾點律師流動性大的原因，分類并非嚴格按照科學劃分標準，主要是方便講述從律所管理及與律師關(guān)系的角度進行劃分。

　　第一，中小型合伙制律所

　　這里的合伙制指的是管理的合伙制，通俗講就是各自為政型。我國的律所中，這種律所的比例最大。中小型合伙所的特點是，因為管理的特點，每個合伙人及律師都是為自己打工，囿于其管理和規(guī)模的限制，每個合伙人及律師能為律所提供的公共資金及資源有限，所以律師可能收入會逐年提升，也不乏有收入非常高的律師，但律所卻永遠沒有錢發(fā)展。

　　這樣的律所發(fā)展到一定規(guī)模時就會發(fā)生合伙人打架分家，案件量多，創(chuàng)收高的合伙人占用公共資源多，而其他合伙人均攤成本的情況下，就會出現(xiàn)不滿。另外，因為各自為政，很多中小型還缺乏科學管理，存在很多搶案源、律師與律所的行政服務(wù)團隊協(xié)作不暢、律所成本投入賬目混亂等各種問題，不僅會導致普通律師的流失，最終一般會以散伙結(jié)局。這樣的故事每年都有很多。而在這樣的律所的其他律師，往往會在合伙人內(nèi)斗的時候禁不起內(nèi)耗而轉(zhuǎn)所。

　　第二，所謂公司制中小型律所

　　近幾年來產(chǎn)生了很多所謂公司制一體化的中小型律所，為了滿足市場化的發(fā)展模式，很多人從傳統(tǒng)合伙所出走成立可以依照自己的意愿進行管理和發(fā)展的一體化律所。這樣的律所特點是，對于部分律所管理、營銷、業(yè)務(wù)等模塊進行職能劃分，統(tǒng)一管理。律師一般都只被允許做律所的公共案源，或者在一定程度上限制個人案源。

　　很多人認為傳統(tǒng)合伙所的律師與律所的粘度不大，而一體化律所的員工才是律所的主人，甚至有一些律所也在嘗試績點制，讓律師真正成為主人。但依我的觀察發(fā)現(xiàn)一個被很多人所不了解的情況，就是，這樣的律所一般在創(chuàng)立初期人員相對穩(wěn)定，但從長遠看人員流動往往大于普通合伙所。有的律所除了投資人和創(chuàng)始合伙人，所有其他員工幾乎沒多久就要換一批新人。是什么原因呢？我認為有以下幾個原因：

　　1.公司制律所崗位相對固定并且存在崗位隔離，即A部門的人，已經(jīng)很熟悉該部門的業(yè)務(wù)流程之后，想學習B部門的業(yè)務(wù)，往往會受到限制。一方面出于成本控制，培養(yǎng)一個崗位上成熟員工需要一定成本，如果崗位間流動大的話會增加律所成本，另以方面出于律所對律師個人發(fā)展的限制，往往將律所全部業(yè)務(wù)流程都掌握之后，會發(fā)生律師離開律所建立新律所成為競爭對手的情況。

　　2.公司制律所因為自身定位及發(fā)展規(guī)模等原因，無法提供給律師比較成熟的職業(yè)發(fā)展通路。公司制的中小型律所往往能在一定程度上對新人進行規(guī)范化培養(yǎng)，但公司制律所的崗位設(shè)置是為了服務(wù)于律所的定位和發(fā)展需求的，而初衷并非為了給律師設(shè)置晉升通路。在這個背景下很多律所只能階段性的滿足律師以及其他員工的需求。當律所已經(jīng)無法滿足律師各方面需求（比如業(yè)務(wù)發(fā)展方向、收入、學習、品牌加持）時，律師自然會走。

　　3.有些公司制律所喜歡販賣情懷畫大餅，靠所謂的理念留住員工，這與現(xiàn)在很多有思想的年輕人，特別是律師群體本身格格不入。不但會導致無法吸引優(yōu)秀人才，反而會使人才望而卻步。我只是找個工作，你偏讓我把律所當成家，天天給我灌輸忠誠、順從思想。我曾經(jīng)去過一個律所，該律所新入職員工要求每天背誦弟子規(guī)、吃飯時播放成功學大師的視頻進行學習。第一天就把我和一個吉大的小伙子嚇跑了。

　　當然，這些現(xiàn)象并非普遍存在于每一家公司制中小所中，但這些現(xiàn)象確實是時有發(fā)生的。公司制的小型律所往往管理不夠科學，受管理者個人的格局影響較大。

　　第三，大型合伙制律所

　　被業(yè)界廣為詬病的大型合伙所，或者說規(guī)模大所。很多人以為人員流動一定是最大的，但我發(fā)現(xiàn)很多規(guī)模大所的人員非常穩(wěn)定。除了個別合伙人團隊的助理、實習律師等存在一定程度上的人員流動，律師的流動性并不大。

　　如前所述，律師與律所間的粘性，是一個相互作用的，并不能單純強調(diào)某一方的忠誠度。律所能滿足律師的需求，律師當人不會走。反過來，律師可以給律所創(chuàng)造價值，律所肯定也不希望律師走。良性互動。

　　大眾對規(guī)模大所的誤解在于，認為規(guī)模大所就是第一種普通小型合伙所*N,管理上，以及內(nèi)部生態(tài)上毫無區(qū)別。但實際上，區(qū)別非常大。我常跟別人說規(guī)模大所不僅僅是N個律師放在一起這么簡單，它是一個生態(tài)，在這個生態(tài)中，可以找到任何以律所形態(tài)存在的律師及律師團隊。規(guī)模大所中的很多合伙人團隊從管理到規(guī)模再到創(chuàng)手上是不亞于很多中小型律所的，這樣的團隊中有公司化管理的團隊，也有輕管理的松散模式合作的團隊。

　　而一個律師在規(guī)模大所的生態(tài)中，往往可以找到更多可能，從職業(yè)發(fā)展的角度講，是可以提供很多各種程度的律師的發(fā)展通路的。你可以選擇做律所的授薪律師，也可以選擇做某個律師團隊的授薪律師，隨著自身的發(fā)展，可以選擇做提成律師，合伙人律師等等。而在這個生態(tài)中，不管你處于什么階段，如果有任何職業(yè)發(fā)展需求與合作需求，都可以找到資源。但既然是生態(tài)，就會存在各種差異化的狀態(tài)，如何能找到適合自己的位置也是考驗律師們的智慧的。

　　規(guī)模大所的行政管理一般都比較科學，一般都有職業(yè)經(jīng)理人專職從事管理。律師及律師團隊只要潛心自身的業(yè)務(wù)即可，而不用分心在去考慮管理、品牌、行政、人力、風控等等其他方面的事務(wù)。而這些在小型合伙所里，往往都一團糟。

　　第四，紅圈大所及精品所

　　對于一體化管理，品牌屬于頭部的紅圈所以及精品所，如金杜和天同，往往律所并不擔心員工是否忠誠，因為其一定程度上代表了行業(yè)的最高標準。很多人能進去一般不會中途離開，除非職業(yè)規(guī)劃發(fā)生變化，如想換個行業(yè)、提前退休，或者發(fā)現(xiàn)不換平臺職業(yè)天花板很難突破等。

　　當然這些律所仍然會存在一定范圍內(nèi)的人員流動，不僅包括普通授薪律師，也包括合伙人律師，除了被末尾淘汰或者創(chuàng)收不達標被勸退的合伙人之外，也有一些合伙人因為稅費，收益分配等原因選擇換個平臺，但總體上流動不大。

　　所以，我認為籠統(tǒng)的去說律師對律所忠誠度不高，并不利于解決所有律所的人才問題。而各個律所在制定人才戰(zhàn)略時更應(yīng)該理智的認清自己的定位，不要好高騖遠，也不要妄自菲薄。在用人的問題上多一點真誠，少一點套路。另外，對于自己不了解的業(yè)態(tài)要少一點傲慢與偏見，絕大多數(shù)時候是五十步笑百步對于自身以及行業(yè)發(fā)展毫無幫助。

　　最后，我認為坊間流傳一句話說的非常對，對于很多員工來說，離職無非就是“錢少事多離家遠，位地權(quán)輕責任重”。那么對于很多律所的授薪員工來說，離職也大體符合這個原因。律所應(yīng)該多去思考自己的定位，以及自己到底適合什么類型什么階段的人群，雙向選擇，不要通過欺騙的方式吸納人才。并且不要妄想自己可以永遠滿足員工的全部需求，員工可以一輩子在自己的律所。

　　對于律師來說，也沒必要放棄自己的發(fā)展可能性，去為了獲得什么大餅浪費自己的時間表達忠誠。對每一個自己就職的律所盡職盡責，努力做到最好，但如果它已經(jīng)無法滿足自己需求了，勇敢的說再見。

　　另外，我補充一點，我認為單純的人員流動的大小并不能判斷一個律所好壞，有的律所的崗位只適合干入行的1-3年的級的律師，那么這些律師度過這個期間之后對于律所來說就不在適合了，因為崗位固定薪資就那么多，又沒辦法獲得其他晉升通道。只是這樣的律所要認清自己，不要企圖將人才永遠綁定在自己律所，因為你滿足不了他們的需求。雙方都能有正確的認識，才能形成良性人才市場。

　　最后，推薦朋友們看一本書叫聯(lián)盟，是我看過的將企業(yè)和員工關(guān)系講述的最好的一本書。企業(yè)應(yīng)該提升自己的格局和胸懷，應(yīng)該擁有更加開放的心態(tài)，你來我歡迎，你走我不阻攔，無論你在還是不在，我們都可以合作。所有跟我產(chǎn)生過交集的員工，都是我的資源，不是我的敵人。我不企圖任何員工把企業(yè)當成家，而員工本就應(yīng)該來去自由。