『一體化』一直是法律行業(yè)里被熱議的話題。

通常情況下，當一個律師執(zhí)業(yè)7到10年，或者開始擔任管理者時，就會動這個念頭。

背后的原因也很簡單——

希望通過內(nèi)部的一體化改造，擺脫過去單打獨斗的局面，對外以團隊整體形象面向客戶，對內(nèi)基于客戶需求進行專業(yè)分工，這樣客戶價值可以最大化，自己也能從具體承辦案件中脫離出來。

說到底，就是想從簡單合伙，變成更加規(guī)范的公司化經(jīng)營——從游擊隊，變成集團軍。

但現(xiàn)實是，過去兩年，我自己接觸了上百個動了一體化念頭的團隊，但是最終完成轉(zhuǎn)型的，寥寥可數(shù)。

核心原因，其實用大白話說起來，真的很簡單——太晚了。

像一體化這種頂層設(shè)計，就像是給公司做股權(quán)架構(gòu)設(shè)計一樣，最好的時間是企業(yè)剛設(shè)立時。如果在企業(yè)規(guī)模已經(jīng)到達一定程度，很多利益結(jié)構(gòu)都僵化之后再做，那之前埋下的坑，注定是要付出極大代價才能填上的。

而大部分律所、團隊，其實并沒有準備好付出這么大的代價，自然也很難推動實質(zhì)的改變。

所以今天，圍繞這個話題，我想結(jié)合自己的觀察和理解，和你分享我的一些思考，希望可以給你帶來啟發(fā)。

一、

關(guān)于一體化，很多律師的理解其實并不一致。

在我們的理念里，所謂一體化，其實就是公司化——用類公司的模式，經(jīng)營律所或者團隊。

事實上，不論大家對于一體化的具體理解如何，核心要素基本都是這三個部分——

• 品牌&市場&案源&客戶的一體化管理
• 內(nèi)部成員的專業(yè)化分工與協(xié)同
• 薪酬分配的統(tǒng)一管理、分配
• 
  

從客戶的視角，最終實現(xiàn)的效果就是——

團隊整體為一個品牌，團隊整體為客戶提供服務(wù)。對內(nèi)各司其職，對外清晰統(tǒng)一。

在理想的一體化團隊中，因為資源共享，更容易實現(xiàn)客戶價值的最大化；也因為專業(yè)分工，更容易實現(xiàn)『專業(yè)的人做專業(yè)的事情』，最終提升服務(wù)效率和體驗，產(chǎn)生更大的效果。

既然這么好，那為什么事實上推動起來會這么難呢？

有很多律師和我聊，說自己效仿那些一體化的團隊，也做計點制改革，也強推專業(yè)化分工，但往往經(jīng)過一段時間，很難有實質(zhì)性的改變。

不是計點制本身有什么問題，也不是專業(yè)化分工這件事不合理。

核心原因，是因為——

『薪酬分配、專業(yè)分工』只是『果』，『品牌、市場、案源、客戶』統(tǒng)一才是『因』。

所謂利益分配方案，其實在某種程度上是『權(quán)力』的體現(xiàn)，而不是簡單的『制度設(shè)計』。

也就是說，『只有先做到品牌&市場&案源&客戶』的統(tǒng)一，后面的分配和分工，才能真正成立。

二、

我曾經(jīng)和一位大咖律師聊天，他自己創(chuàng)收每年上千萬，在巔峰時期選擇加入一家一體化的律師事務(wù)所，希望通過資源的整合，形成更大的合力。

但最終他還是離開了這家律所，我問他原因，他說別的問題不提，最關(guān)鍵的原因其實只有一條——

沒有做到案源、客戶資源的真正統(tǒng)一管理。

所以他反復和我強調(diào)——

只有做到客戶資源的一體化，才能實現(xiàn)事實上的團隊一體化。不然到最后，大家其實還是各干各的。

區(qū)別無非就是——呆在同一個屋檐下，各干各的。

類似的道理，我和海蜂法務(wù)的創(chuàng)始人范否交流時，他也一直強調(diào)——

之所以常法業(yè)務(wù)重要，就是因為常法接觸客戶頻率更高，綁定更深，更容易形成信賴和品牌。只有做好了常法，某種程度上，你才真正抓住了客戶。

事實上，如果你去觀察那些我們熟悉的公司化律師事務(wù)所——恒都、家理、元甲、曠真，甚至天同……這類律所基本都有一個核心特征：

客戶、案源被非常集中、統(tǒng)一的管理。

區(qū)別只在于，有的是因為有自己的銷售團隊，有的是因為把握著核心的流量獲取方法，有的是因為有強大的品牌……

但最終結(jié)果，其實都是一樣的。

還是那句話，只有客戶端統(tǒng)一了，服務(wù)端對客戶端有依賴，后續(xù)的分工、分配統(tǒng)一才有基礎(chǔ)。

三、

講到這里，我在文章開頭說的，很多團隊做一體化轉(zhuǎn)型不成功是因為『太晚了』，就應(yīng)該好理解了。

當客戶事實上已經(jīng)是別人了的時候，你要實現(xiàn)重新統(tǒng)一化管理，意味著一方面要打破原有的格局，另一方面又要保護原有的利益，那真是太難了。

這是傷筋動骨，甚至自斷筋脈的事情。

坦白講，我見到的大部分一體化轉(zhuǎn)型成功的團隊，核心做法都是類似的——從頭做起。

所謂不破不立，就是這個道理。你很難既保持當前局面，又實現(xiàn)大的改變。

所以，如果你自己是團隊的負責人，或者正在打算和幾個相熟的伙伴合作，一起建立一個一體化團隊，那么結(jié)合我們自己的經(jīng)驗，可以給你提供一點小小的建議——

如果你們現(xiàn)有的合伙人，無法接受把客戶放到一個池子里統(tǒng)一管理，那就不要推動一體化。

甚至我說得粗暴一點——

如果你的合伙人，無法接受把他的客戶交給你『管理』，那就不要推動一體化。

如果前提無法成立，那結(jié)果自然也不能導出。沒必要因為這個理念，斷了交情。

這也是為什么我們在選擇團隊進行合作共創(chuàng)時，非常看重團隊核心負責人是否能做到，對客戶在事實上的統(tǒng)一管理——但凡是幾個好朋友合伙的團隊，我們基本上都不會合作。

因為從概率上，就推不起來。

四、

當然，在實際觀察中，我們還看到了一些『過渡方案』。

過去一段時間，我自己接觸到很多規(guī)模律所，都在內(nèi)部進行一體化的改革嘗試。在這樣的體量的所里，大刀闊斧地進行改革很容易導致分崩離析，所以基本上大家的思路都是漸進性的。

基于主任，或者核心高伙的集體共識，先犧牲短期利益，共同努力推動律所層面公共案源或者新增案源的擴大。

在這個過程中，公共案源用類似計點制的方式進行分配和協(xié)同，個人原有的案源還是保持不變。

并沒有簡單地一刀切做全員計點，而是先從『大提成、小計點』做起。

這背后的假設(shè)很簡單——

如果能夠推動律所層面公共案源的比例提升，那么就有機會逐漸讓律師對律所形成依賴。

就像前面說的，很多的制度設(shè)計，其實是某種程度上是『權(quán)力』的體現(xiàn)。

但這個權(quán)力不一定需要做到100%，大部分時候，30-40%已經(jīng)足夠有價值。當一個律師一年創(chuàng)收100萬，但是有30、40萬是來自所內(nèi)的貢獻時，他就會事實上對律所形成依賴。

很多律所在過去推『中臺概念』，推『常法中心』，背后的原因也在這里。

當然，這種做法非常依賴核心團隊的決心和毅力，所以最終效果會如何，我也在持續(xù)觀察。

五、

所以在過去一年多的時間里，我常常會勸找我們合作的律師團隊，不要輕易嘗試一體化。

因為一體化的關(guān)鍵主要在案源，對應(yīng)的分工，分配，機制，其實都是配套。

如果沒有這個前提，或者沒有這個決心，最終的效果并不會太理想。

畢竟，一體化只是律所、團隊發(fā)展模式的一個選項而已，做大做強做好的方式有很多種，談不上孰優(yōu)孰劣。

希望可以給你帶來啟發(fā)。